Blogit
Blogit kirjoittajalta Juha Martikainen Näytä kaikki blogit
On kirjoitettu paljon blogitekstejä etäjohtamisesta ja poikkeusolojen juridisista työnantajan oikeuksista. Tässä blogitekstissä executive coach Juha Martikainen keskittyy keinoihin, joilla pidetään yritys pystyssä poikkeustilanteessa tehokkaammalla johtamisella. Nämä keinot eivät ole pelkästään koronaepidemiaan liittyviä, vaan yleisesti poikkeustilanteissa johtamisen keinoja.
Tämän sanon usein: hyvän johtajan ja huippujohtajan ero on, että huippu osaa katsoa ja ennakoida asioita muutaman askeleen pidemmälle. Poikkeustilanteissa tämä kyky nousee vielä suurempaan merkitykseen.
Johtajat pitäisi muuttaa näkökulmansa sellaiseksi, että hän marssii uutena organisaatioon ja tarkkailee tilannetta ulkopuolisen silmin. Jos yrityksessä halutaan tehdä iso turn around, niin johtajaksi valitaan usein joku yrityksen ulkopuolelta juuri tämän takia. Ulkopuolinen pystyy katsomaan tilannetta perspektiivistä, jota eivät sokeuta vanhat asiat eikä hän ole ollut luomassa vanhoja käytänteitä. Jos on ollut mukana luomassa käytänteitä, niin niistä on vaikeampi luopua.
En kuitenkaan lähde suosittelemaan, että kaikki johtajat pitäisi laittaa välittömästi vaihtoon, vaan ideana on haastaa jokaista johtajaa miettimään, miten saisi poikkeustilanteeseen ja omaan organisaatioon ulkopuolisen näkökannan.
Samalla on huomioitava, että turn around -johtaminen ja poikkeustilannejohtaminen ovat eri asioita. Turn aroundissa pitää luopua monista vanhoista asioista ja luoda uutta, mutta poikkeustilannejohtamisessa päätavoite voi olla, että poikkeustilanne aiheuttaisi mahdollisimman vähän tappioita.
Poikkeustilanteissa johtamisen aikajänne pienenee. Sen vuoksi tavoitteet ja toimenpiteet kannattaa sopia huomattavasti lyhyemmälle tähtäimelle kuin tavallisesti. Samoin johtoryhmän tai muiden tärkeiden toimenpiteiden ohjausryhmät kannattaa sopia paljon tiheämmällä syklillä.
Tästä eteenpäin käsittelen poikkeustilanteiden johtamista kolmen yleisimmän sidosryhmän kannalta: henkilöstö, asiakkaan ja omistajat. Monissa organisaatioissa on näitä enemmän sidosryhmiä, mutta monesti nämä ovat ne kaikkein keskeisimmät. Jos nämä kolme sidosryhmää saadaan sitoutuneiksi ja tyytyväisiksi, niin organisaatio menestyy parhaalla mahdollisella tavalla. Kaikkein helpointa on saada vain henkilöstö tai asiakkaat tyytyväiseksi, mutta poikkeustilanteessa erityisen vaikeaa on tasapaino näiden kolmen välillä.
Näiden kolmen lisäksi käsittelen vielä neljättä eli toimittajia, joka nousee kriisitilanteessa vielä tärkeämmäksi. Toimittajilla tarkoitan tavaran, palvelun tai kuljetuksen toimittajia, en lehtimiehiä.
Henkilöstö
Poikkeustilanteessa organisaatiot ovat hyvin erilaisissa tilanteissa: toisessa ääripäässä on organisaatiot, joissa kysyntä on hävinnyt lähes kokonaan ja henkilöstö on lomautettuna, kun taas toisessa ääripäässä on yritykset, joissa kysyntä on moninkertaistunut. Suurin osa on kuitenkin jossain ääripäiden välissä, joten keskityn enemmän niihin.
Toimintakyvyn ylläpito
Huolien käsittely ja kommunikointi ovat tärkeämpiä kuin koskaan. Tähän auttaa paljon skenaarioiden käsittely eli mitä eri vaihtoehdot tarkoittaisivat yrityksen ja henkilöstön kannalta. Tämä on syytä jakaa kahteen eri ryhmään.
1) Fyysisesti paikanpäällä olevat työntekijät: Koronatilanteessa on tärkeintä saada henkilöstö ymmärtämään, osallistumaan ja noudattamaan tämän tilanteet vaatimat pelisäännöt, jotka liittyvät tartuntojen minimoimiseen. Pelisäännöt pitää olla todella selkeitä ja on varmistettava, että kaikki tietävät ne. Järjestä vaikka tentti pelisäännöistä.
2) Etätyötä tekevät työntekijät: Toimintakyvyn ylläpidossa aikaväli on todennäköisesti tarpeen lyhentää normaalia nopeammaksi. Jos siis pidit one-to-one-istuntoja kerran kuukaudessa, niin poikkeustilanteessa kannattaa pitää kerran viikossa. Silti ei kannata ajautua mikromanagerointiin tai käskyttämiseen, vaan tämän voi hoitaa valmentavalla johtamisella.
Kommunikointi
Tässä lainaisin Risto Silasmaan Scenario Planning – Case COVID-19 -webinaarissa jakamaa kolmea pointti:
1) Älä koskaan valehtele
2) Sano niin paljon kuin vain voit. Eli maksimoi info.
3) Jos et voi jotain sanoa, niin kerro miksi et voi
Varmista jollakin keinolla aito kahdensuuntainen kommunikointi. Monesti tässä on hyvä tapa järjestää pulssi-muotoinen lyhyt keskustelu tarkasti valikoiduilla kysymyksillä. Näin saat selville, mitkä ovat huolet ja ajatukset organisaatiossa. Tämän voi tehdä itse, jos siihen on työkalut – tai tehdä se yhdessä partnerin kanssa.
Osoita toivoa. Kaikissa muutoksissa suositellaan tarttumista matalalla roikkuviin hedelmiin (low hanging fruits) eli helpoiten saavutettaviin asioihin. Monesti on jo kova juttu, että tulos säilyy plussalla, vaikka liikevaihto putoaa.
Suorituksen johtaminen
Tavoitteidenkin osalta on hyvä miettiä, että kannattaako tässäkin lyhentää aikaväliä. Jos normaalisti keskittyy tavoitteisiin kvartaalitasolla, niin saattaa olla parempi miettiä kuukauden tai jopa viikon tavoitteet.
Valmentava johtaminen
Poikkeustilanteessa valmentavan johtamisen hyödyt tulevat vieläkin tärkeämmäksi. On lähes mahdotonta tietää, mitä reaktioita poikkeustilanne kussakin aiheuttaa. Parhaiten saat sen selville kysymällä. Mieti jo valmiiksi sinulle ja organisaatiosi tilanteeseen sopivat kysymykset, jotta saat selville toisen tunteet, ajatuksen ja näkemykset tavoitteista sekä mitkä asiat olisi nyt syytä pistää prioriteettilistan kärkeen. Tämä valmentavan johtamisen keino on myös tärkeä motivaation ja hyvän hengen ylläpidon kannalta.
Toimenpidesuunnitelmien organisointi
Mikä on paras organisointi tarvittavien toimenpiteiden nopeaan toteuttamiseen? Minkälaisia projekti- ja ohjausryhmiä tarvitaan? Kuinka varmistaa riittävän tiheä kellotaajuus asioiden etenemisessä? Törmään usein kommenttiin, että ”en puhunut tästä sille, kun en ole nähnyt sitä”. Poikkeustilanteessa näkee muita paljon vähemmän ja samalla kellotaajuutta pitää tihentää. Mieti tähän ratkaisu.
Esimerkin näyttäminen
Tiukkojen aikojen koittaessa mieti, miten voit näyttää esimerkkiä. Kun iso osa henkilöstöä on lomautettuna, niin voi näyttää esimerkkiä vaikka johdon tai hallituksen korvausten alentamisella.
Asiakkaat
Tässäkin organisaatiot ovat ääripäissä. Joissain organisaatioissa kysyntä on loppunut täysin. Joissain taas kysyntä on niin kovaa, ettei kapasiteetti enää riitä. Jos viimeksi mainittua ei ota huomioon, niin on hyvä järjestää aivoriihi henkilöstön kanssa (vaikka virtuaalisesti) ja saada organisaatio miettimään: miten tämä poikkeustilanne voi muuttaa asiakastarvetta ja kilpailutilannetta? Ja miten organisaatiosi voi olla tarjoamassa jotain sellaista, mitä asiakkaat tässä tilanteessa tarvitsevat?
Jos olet nopeampi kuin kilpailijasi, niin voit saada kilpailuedun. Totta kai on yrityksiä, joiden tuotantolaitteisto ja osaaminen on viritetty täysin johonkin tuotteeseen tai palveluun, jota ei näissä poikkeusoloissa tarvita. Silti uskon, että monissa yrityksissä on valtavasti uutta markkinapotentiaalia, jota organisaatiot voivat hyödyntää.
Strategia kannattaa katsoa kokonaan uusien lasien lävitse. Ei välttämättä tarvitse heittää koko strategiaa romukoppaan, mutta ainakin päivitettyä strategia lyhyelle aikajänteelle – vaikka muutaman kuukauden ajalle. Miten tilanteesta otetaan mahdollisimman suuri hyöty ja minimoidaan tappiot? Esimerkiksi mikä on strategia sille, että yritys on yhä voitolla vaikka liikevaihto on puolittunut.
Omistajat
Tämän sidosryhmän tärkein huoli on, ettei yritys mene konkurssiin. Tottakai tämä huoli on yhteinen myös henkilöstön ja joskus myös asiakkaiden kanssa. Ainoa syy, miksi yritykset menevät konkurssiin on kassan loppuminen. Yritykset eivät mene konkurssiin huonon tuloksen tai liikevaihdon takia, vaan viimeinen niitti tulee kassasta. Tämän vuoksi kassan seuranta on poikkeustilanteissa prioriteetti numero yksi.
Joissain tilanteissa on hyvä tehdä useita skenaarioita, mitä tapahtuu ja mikä vaikutus milläkin on kassaan. Erityisesti kannattaa katsoa pahimman skenaarion mukaan ja varautua siihen toimenpidesuunnitelmissa, jos sen toteutuminen näyttää todennäköiseltä. Jos taas ei näytä, niin kaikki muut vaihtoehdot ovat helpompia. Eri skenaarioiden etu on valmistautuminen: kun valmistaudut riittävän moneen skenaarioon, niin silloin sinua ei yllätetä niin helposti.
Kassaan vaikuttaa tuloslaskelman ylin (liikevaihto) ja alin rivi (tilikauden tulos). Kustannusrivien osalta on tarpeen kyseenalaistaa kaikki. Jokaisen merkittävän kustannusrivin osalta kannattaa kysyä itseltä ja organisaatiota: Miten voimme merkittävästi pienentää tätä?
Lomautukset ovat jo varmasti käynnissä jokaisessa organisaatiossa, jossa niihin on tarvetta. En käy niitä tässä tarkemmin lävitse. Poikkeustilanteissa voi paikallisesti sopia vielä pienimmistä ajoista. Ihmiset kyllä ymmärtävät, jos käy yhdessä tilanteen lävitse ja perustelee. Lyhyimmillään olen sopinut jopa puolen päivän pekkasista kesken työpäivän. Kiitos tästä Componenta Karkkilan joustaville ja kokonaisuutta ymmärtäville työntekijöille.
Erityisjoustoissa on tärkeää avoin kommunikointi ja varmistaminen, että kaikki ovat samassa veneessä. Esimerkiksi voi ilmoittaa, jos tästä vuodesta jää voittoa, niin se jaetaan kaikkien kesken, eikä voitto jää osinkoihin. Ihmiset ovat valmiita yllättäviin asioihin, kun nämä asiat on sovittu ja kommunikoitu selkeästi.
Kustannuselementtien osalta ei kannata tyytyä ensimmäiseen vastaukseen, ettei mitään ole tehtävissä. Älä anna periksi. Esimerkiksi Trainer’s House sai muutettua pitkän aikavälin vuokrasopimustaan, koska muuten vuokranantajalta olisi loppunut tulot kokonaan.
Tilausvaltuuksien hyväksymisrajat kannattaa vetää reilusta alemmaksi kuin normaalisti. Pelkästään tämä jo pienentää kustannuksia usein merkittävästi.
Toimittajat
Kun poikkeustilanne koskee koko maailmaa, niin tästä sidosryhmästä voi tulla kaikkein suurin pullonkaula. Se voi tulla tavaran, palvelun tai kuljetuksen toimittajasta. Kuten muissakin skenaarioissa, mitä paremmin pystyt ennakoimaan, mitä toimittajilla tapahtuu, sitä todennäköisemmin teet oikeat päätökset riittävän nopeasti.
Näin kriittisten toimittajien aktiivinen tilanneselvitys ja -ylläpito nousevat valtavan tärkeään asemaan. Jos ennakoi kunnolla, niin joskus on hyvä olla valmis maksamaan lisärahaa jollekin toimittajalle, jotta voit turvata oman organisaation jatkumisen.
Yleistä
Monissa johtajille tehdyissä ajankäyttötutkimuksissa on todettu, että johtajat haluaisivat käyttää enemmän aikaa ajatteluun. Koronaviruksen aiheuttamassa poikkeustilanteessa ei tarvitse matkustaa ja monet tapaamisen on peruttu, niin panosta systemaattiseen ajatteluun.
Toki poikkeustilanteessa pitää ensin pysähtyä ajattelemaan lyhyttä tähtäintä ja tehdä siihen liittyvät päätökset ja kysymykset nyt voisivat tässä tilanteessa olla:
1) Jos sinulla olisi mahdollisuus asettaa kolme toivetta puolen vuoden päähän, joihin sinulla on vaikutusmahdollisuus, niin miten asiat olisivat?
2) Minkälainen poikkeustilanteiden johtaja haluat olla?
Usein auttaa, kun vastaa näihin kysymyksiin ensin kirjallisesti ja sitten konkreettisten asioiden toimeenpano. Daniel Kahneman Ajattelu, nopeasti ja hitaasti -kirjassa korostaa ajattelun kahta käyttöä eli älä tee liikaa päätöksiä intuitiolla ja liian helposti, vaikka pitääkin tehdä paljon nopeita päätöksiä. Käytä aikaa ajatteluun!
Syvällinen ajattelu näissä asioissa ja niihin liittyvissä esteissä on usein avannut aivan uudenlaisen maailman ja isoja harppauksia eteenpäin. Usein parempia päätöksiä saa tehtyä, kun toinen haastaa aidosti ajatteluasi ja sen vuoksi me coachit olemme olemassa.
Juha Martikainen
Valmistuin juuri Business Coach Institute:n järjestämästä Suomen ensimmäisestä Executive coach koulutuksesta. Suomessa on ollut tässä kohtaa tyhjiötä ja osa ylimmästä johdosta on käyttänyt ulkomaalaisia coacheja. Executive coachin käyttö on jo heti Ruotsissa paljon yleisempää puhumattakaan USA:sta.
Matka executive coachiksi
Perusvaatimuksena executive coachiksi on, että on suorittanut aikaisempia coach valmennuksia, kartuttanut laajasti coaching kokemusta sekä toiminut pitkään ylemmässä johdossa tai ylemmän johdon kanssa. Yksi tärkeimmistä aiheista kurssilla oli itsetuntemuksen kasvattaminen. Paremmalla itsetuntemuksella voit auttaa asiakasta kasvattamaan omaa itsetuntemustaan. Parempi itsetuntemus taas on ehdoton edellytys hyvälle johtamiselle.
Ylemmän johdon elämä
Executive coach eroaa muusta coachauksesta erityisesti seuraavien syiden johdosta:
- Kohderyhmän arki on erityisen paineistettua
- Päätöksillä on usein isoja taloudellisia vaikutuksia puhumattakaan valtavaan määrään muita ihmisiä
- Heidän toimintaansa seurataan suurennuslasin alla eli jopa äänenpainot, eleet ja yksittäiset sanat ovat tarkkailussa
- Heidän oma toimintatapansa luo yrityksen kulttuuria, jolla menestytään tai jäädään sutimaan paikalleen
Näiden lisäksi ylempään johtoon etenevät ovat persoonaltaan usein vahvoja ja tämän vahvan persoonan kääntöpuolena voi olla haasteita esim.
- Kuinka kuunnella muita
- Kuinka antaa valtuuksia organisaation tehdä päätöksiä
- Kuinka antaa periksi ja tunnustaa olevansa väärässä
Lisäksi pitkään ylemmän johdon tehtäviä tehneillä on uhka siihen, että valta sokaisee, tulee etuoikeutetun tunne, jota ei itse edes huomaa. Samoin riski muissakin asioissa on elää kuplassa eikä saakaan aitoa palautetta omasta toiminnastaan. Voi käydä, että ympärillä on ihmisiä, jotka eivät uskalla antaa aitoa palautetta ja näin organisaatio ei voi saavuttaa potentiaaliaan. Coachilla on työkalut saada johtaja näkemään omaa toimintaansa ulkopuolisin silmin ja näin muuttamaan omaa toimintaa organisaation eduksi.
Mitä ylin johto hyötyy coachauksesta
Asiakas saavuttaa helpommin tavoitteensa. Tämä tapahtuu sillä, että päätökset usein paranevat ja ne tulevat tehokkaammin toteutetuksi. Tämä saavutetaan mm. tiedostamisen parantumisella. Johtaja tulee paremmin tietoiseksi omasta ajattelustaan ja toiminnastaan. Samoin eri vaihtoehtoja tulee coachin avulla mietittyä syvällisemmin. Ammatti coach osaa mennä kysymyksillään enemmän taustakokemuksiin kuin mitä johtaja itse pohtisi. Näin saadaan aikaan ahaa-elämyksiä ja jopa hämmennyksen tunteita, että kuinka en tuota asiaa ollut aikaisemmin ajatellut.
Joskus käy niin, että johtaja saa prosessin aikana tai sen jälkeen isomman vastuualueen, koska hän on ylittänyt edellisen tehtävän tavoitteet, kuten esimerkiksi tuloksen parantuminen kymmenillä prosenteilla. Monille saavutus on jo se, että saa pitää paikkansa tässä tuulisessa ja lyhyt syklisessä johtajan tehtävässä. Vaikka Alf Rehn kirjassaan johtajuuden ristiriitoja väheksyykin tätä saavutusta.
Itsetuntemus avain johtajana onnistumiseen
Koulutettu coach auttaa johtajaa tuntemaan paremmin itsensä. Tämä tehdään perusteellisella persoonallisuusanalyysillä. Johtajan vahvojen persoonapiirteiden kääntöpuolena on tietyt asiat, joihin johtajan ura voi jopa katketa. Käyttämässäni menetelmässä selviää 19 eri uhkaa, johon johtajan ura voi katketa persoonasta johtuen. Eri henkilöillä on toki eri riskit ja niillä eri todennäköisyydet. Ne ovat hyvä tiedostaa ja näin vaikuttaa omaan käyttäytymiseen. Kaiken kaikkiaan johtajalla on mahdollisuus coach-prosessin aikana löytää oma potentiaalinsa ja paras mahdollinen puoli itsestään.
Kaikkeen tähän perehdyimme executive coach -kurssillamme ja sen vuoksi pystymme nyt menemään ylemmän johdon arkeen syvälle sisään paremmin. Coachin palkkaaminen on usein yksi parhaimman takaisinmaksuajan tuovista investoinneista johtajalle.
Jokaisella menestyvällä urheilijalla on valmentaja, miksei myös menestyvällä johtajalla. Myös huippu-urheilun valmennus on siirtynyt enemmän ja enemmän valmentavaan ohjaamiseen, jossa annetaan oivalluksen mahdollisuus valmennettaville.
Jokaisella menestyvällä urheilijalla on valmentaja, miksei myös menestyvällä johtajalla. Myös huippu-urheilun valmennus on siirtynyt enemmän ja enemmän valmentavaan ohjaamiseen, jossa annetaan oivalluksen mahdollisuus valmennettaville.
Suosittelen toimitusjohtajan esimiestä eli hallitusta tai yleisesti johtajien esimiehiä harkitsemaan coachausta avainjohtajien suoritustason parantamisen välineeksi. Toki riippuu tilanteesta milloin johtajan vaihto on paras vaihtoehto ja milloin nykyisellä johtajalla on potentiaalia suoriutua paremmin. On tilanteita, jolloin vaihto voi olla parempi, esim. johtajan suoritus ei vastaa lainkaan useilla eri osa-alueilla vaatimustasoa, luottamus on menetetty tai jos riittävä aika, esim. viisi vuotta on täyttymässä kyseisessä tehtävässä. Coachausta kannattaa kokemukseni mukaan harkita ennen kaikkea tilanteissa, joissa suorituskykyä pitää parantaa joillakin suhteellisen rajatuilla osa-alueilla.
”tulos parani 60%”
Omalla kohdallani coach auttoi minua ison konsernin toimitusjohtajana itse oivaltamaan ne asiat, jotka todella ovat merkityksellisiä. Valmennus myös selkeytti minua priorisoimaan ajankäyttöäni nimenomaan tärkeisiin asioihin kiireellisten sijaan. Samoin apu ja ”piiska” auttoi tekemään konkreettisia toimenpiteitä valituille asioille välittömästi eikä vasta kuukausien päästä. Henkilökohtaisen valmennusprosessini myötä johtamani konsernin tulos parani sinä vuonna 25% ja sitä seuraavana vuonna 60%.
"coach johdattaa miettimään tärkeitä asioita uusista näkökulmista”
Johtajan päivä täyttyy niin kovasta ristitulesta ja eri sidosryhmien vaatimuksista, että siinä ei tule säännöllisesti pysähdyttyä miettimään riittävän perusteellisesti johtamisen nykytilaa ja tulevaisuutta. Coach ohjaa miettimään tärkeitä asioita aivan uusista näkökulmista. Ajatukset selkiytyvät, kun pääsee ääneen pohtimaan oikein asetetuilla kysymyksillä tärkeitä asioita. Usein oikeiden ja merkittävien toimenpiteiden jäljille pääsee, kun miettii ensin toive/unelma tilaa ja millä tavalla asiat toimisivat silloin.
”pohtimaan tilannetta uuden ikkunan kautta”
Meillä jokaisella on erilainen kokemustausta ja me kaikki peilaamme todellisuutta oman ikkunamme kautta. Coach auttaa kysymyksillä pohtimaan tilannetta sekä avaamaan uusia näkökulmia. Usein luulemme tulkitsevamme maailmaa, vaikka näemme siitä vain pientä osaa. Coach sparraa tuottamaan uusia ratkaisuvaihtoehtoja, joita ei aikaisemmin ole tullut mieleen. Coach saa aikaan jatkuvan reflektoinnin prosessin ja usein suurin edistys tapahtuu välitehtävien teon yhteydessä istuntojen välissä.
”aihe pitää olla tärkeä ja siihen ei vielä olemassa selvää ratkaisua”
Coaching- istunnon aiheella on kaksi tärkeintä vaatimusta: Se pitää olla ensinnäkin todella tärkeä ja toiseksi siihen ei ole vielä olemassa selvää ratkaisu. Omasta kokemuksestani hyvä coaching-istunnon aihe on miettiä suurimpia esteitä saavuttaa ihannetilanne ja näin usein löytyy konkreettisia ratkaisuja päästä isommin askelin kohtia ihannetta.
Onko sinulla kokemusta coachin käytöstä johtamisen kehittämisessä? Kerron mielelläni lisää johtajien coachauksesta, ota yhteyttä. Seuraavissa blogeissani kerron lisää Firstbeat hyvinvointi-mittauksesta, persoonallisuusanalyysistä, Pertecin 360°-arvioinnista sekä strategiasta coachauksen lähtötilanteen ja kehitystarpeen apuna.
Johtoryhmän pitäisi olla yrityksen parhaiten toimiva tiimi ja esimerkki yrityksen muille tiimeille. Onko Sinun johtoryhmäsi sellainen?
Vai tiedätkö, että se ei ole ja lakaiset ongelman maton alle? (blogisarja johtoryhmän kehittämisestä)
Johtoryhmän pitäisi olla yrityksen parhaiten toimiva tiimi ja esimerkki yrityksen muille tiimeille. Onko Sinun johtoryhmäsi sellainen? Itse olen johtanut lähes 20 vuotta johtoryhmiä isojen konsernien tulosyksiköissä sekä keskisuuressa konsernissa toimitusjohtajana; monesti toimintamme oli kaukana dream-teamistä. Saimme usein hienoja tuloksia aikaan, mutta paljon suurempi potentiaali olisi ollut käytettävissä, mikäli tietyt johtoryhmätyöskentelyn perusongelmat olisi korjattu. Nyt toimiessani johdon valmentajana olen asiakkaiden kanssa ratkomassa niitä samoja asioita, joihin itse olen törmännyt vuosien saatossa. Pystyn hyvin asettumaan toimitusjohtajaraukan tilanteeseen, kun usean sidosryhmän paineen ristitulessa pitäisi saavuttaa asetetut tavoitteet johtoryhmän kanssa. Nopein tapa selvittää johtoryhmäsi tilanne on pyytää jäseniä täyttämään johtoryhmän toimivuuskysely. Meillä Pertecissä tällä hetkellä on meneillään kampanja, jossa pääsette tekemään tämän arvion veloituksetta ja sitoumuksetta.
Johtoryhmän yleiset ongelmat lähtevät perusteista, jotka voidaan kiteyttää kolmeen pääkohtaan: Rakenne, luottamus ja kokousten kulku.
Rakenteeseen kuuluu mm. onko jäsenten määrä sopiva, ovatko heidän taustansa tarpeeksi moninaiset, onko heillä tarvittava osaaminen ja onko heillä tarpeeksi drivea kehittää organisaatiota kokonaisuutena eikä vain omaa funktiotaan? Rakenteeseen liittyy myös, että usein johtoryhmä on liian iso ja/tai se kokoontuu liian harvoin. Näin siitä tulee kumileimasin jo varsin pitkälle suunnitteluille päätöksille.
Seuraavana perusteiden varaan tulee luottamuksen rakentaminen eli onko ryhmän jäsenillä riittävästi uskallusta tuoda esiin kaikki epäkohdat ja pelot, jotka tulisi tuoda esille? Onko heillä uskallusta olla vahvasti eri mieltä toimitusjohtajan kanssa vai onko mukana liikaa joo-joo-johtajia? Onko rohkeutta tuoda oma näkemys esille, vaikka se olisi yleistä mielipidettä vastaan?
Kokousten kulun tyypillinen ongelma on, että samalla kun joku jäsenistä esittelee omaa esitystä, valmistelee joku toinen omaa esitystään tai lukee sähköpostejaan. Hyvä, jos ei. Puhutteko sopivassa suhteessa historiasta ja tulevasta? Tulevatko materiaalit ajoissa ja ovatko jäsenet niihin perehtyneet? Osallistuuko agendan tekoon useat jäsenet vai onko agenda toimitusjohtajan yksin laatima? Seurataanko päätösten toteuttamista riittävästi?
Kuvatut esimerkit ja vastaukset yllä oleviin kysymyksiin kertovat kuinka johtoryhmäsi käyttää potentiaaliaan.
Keinoja johtoryhmien kehittämiseen on paljon. Tiedän omasta johtajakokemuksesta, että on todella huonoja ja todella hyviä tapoja hyödyntää johtoryhmän voimaa. Nyt valmentajana pääsen tekemään niitä kehitystoimenpiteitä, joiden tarpeen toimitusjohtajana usein näin, mutta paukut eivät riittäneet niiden korjaamiseen. Luottamuksen rakentamiseen on olemassa monia harjoituksia, joita itse aikoinaan kaipasin toimitusjohtajana.
Pertec voi auttaa mm. verkkopohjaisella arviolla johtoryhmän nykytilan selville saamiseksi sekä siinä paljastuneiden kipukohtien korjauksessa. Itse entisenä urheiluvalmentajana tiedän, että jokaisella menestyneellä urheilujoukkueella on valmentaja, joten miksi ei myös yrityksen tärkeimmällä tiimillä – johtoryhmällä?
Koen tämän johtoryhmien työskentelyn tehostamisesta saatavan potentiaalin niin suureksi, että kirjoitan tästä aiheesta blogisarjan, jossa tämä oli ensimmäinen osa.
On toki paljon hyviäkin käytäntöjä olemassa johtoryhmissä. Sen vuoksi haastan myös lukijoita kommentoimaan mitä hyviä sekä huonoja kokemuksia sinulla on johtoryhmien työskentelystä?
Lisää blogeja luettavissa... Näytä kaikki blogit